对话嘉御资本卫哲：没必要非得全球化，出海品牌老板应先盯好这三件事
在跨境电商领域，所有品类都有可能掀起新的浪潮。
文丨何洋
2024年伊始，三笔跨境电商品牌出海领域的投融资消息就接连传来。
佛山艾凯电器（移动冰箱）超亿元B轮融资、宁波惠康科技（制冷设备）超亿元Pre-IPO轮融资、滁州之乐科技（智能健身器材）数千万元A+轮融资，均为嘉御资本领投或独投。三家企业的一大共性是集研发、生产、销售于一体，即都有工厂背景。这与嘉御资本以往在跨境领域的投资对象不太一样，像安克、致欧等都是贸易起家。
对跨境电商品牌出海“有信心”、“长期看好”——这是嘉御资本自2017年涉足该赛道以来一直提及的一点，也是为什么在2022年下半年开始的投资收紧大环境下，嘉御资本对跨境品牌项目的出手也没有停止过。
“在跨境电商领域，所有品类都有可能掀起新的浪潮，市值超过100亿或200亿的企业未来至少会出现上百家。”嘉御资本创始合伙人、董事长卫哲判断。
在跑出更多真正意义上的超级独角兽之前，绝大多数企业都还远没看到行业天花板。这其中的市场空间、规模带空白都对更多玩家产生巨大吸力，让整个跨境赛道变得前所未有的热闹，除了原生跨境贸易卖家之外，也多了许多国内消费品牌和工厂的身影。
不过，正如卫哲所言，跨境电商品牌表面上看起来都是做消费品，但它与国内的消费品完全不同。国内品牌出海，一定是狼种，但面临的陷阱也很多；原生跨境品牌有阶段性护城河，但长期来看危机加剧。
身处其中的企业如何迎接新一阶段的竞争？“贸、技、工”均衡发展成了嘉御资本在2022年之后反复提及的概念。从细、窄做起，不到1亿美金不轻易考虑拓渠道、拓地区、拓品类、拓品牌；用好中国的供应链、工程师、海归人才三大红利，非必要不在海外设本土团队；做品牌不靠情怀，有了利润的积累才有资格走出渠道成为真品牌……这些都是卫哲给到企业们的朴实建议。
围绕众多行业关心的话题，亿邦动力与卫哲进行了一次深入交流，并将对话内容整理如下：
01
亿邦：从跨境电商投融资角度，您判断2024年会比2023年的热度更高吗？
卫哲：我们今年在跨境电商的配置方面会比2023年翻倍，投资数量和投资金额都至少翻一倍。
同时，我相信，从全行业来看，应该会有很多机构从2022年跨境电商的阴影中走出之后再来。虽然我们一直（在跨境电商赛道）持续投资、没有停过，但确实也看到不少投资机构在2022年（主要是下半年开始）的前期投资中受了伤，有一些淡出。今年会好转。
我们也建议全行业，不要把跨境电商作为消费品来投资。嘉御资本从2017年到现在第七个年头，我们有跨境电商的专业团队，积累了很多研究，我们发现，跨境电商项目有的时候表面上看都是消费品，但实际上它需要了解的、需要赋能的，与国内的消费品完全不一样。
亿邦：现阶段嘉御资本在出海赛道重点看哪些类型的企业？
卫哲：从2023年开始，我们在跨境电商品牌出海赛道的投资有调整转变，主要是三个方向：
第一，从“中外通用型”品类转向“海外专有型”品类。可以说，嘉御资本在跨境电商品牌出海的上半场，基本上投的是中外通用型，比如，3C（安克）、家具（致欧）、鞋服（美迈、Cupshe）等。现在，新一批投资基本上是海外专有型，比如，制冰机（惠康），它在中国是个非常小的市场，但在欧美是一个大行业，还有移动冰箱（艾凯）、手工DIY（肆玖科技）。
原因是什么？国内外通用的品类，理论上，任何做内贸的企业、中国所有供应链都有机会做出来。但海外专有型品类不同，如果没有对海外生活、文化的了解，是很难做出一个好的产品定位的，而且，它在国内的供应链或者供应商数量并不多，会让这个品类有相对更蓝海的机会。换句话说，只要是中外通用型，肯定是非常卷的，海外专有型就没那么卷。
第二，从看消费品转向开始看一些非消费品。比如，嘉御资本投资的惠康，家用制冰机占了它很大的比例，但实际上它出海的商用产品也占了很大比例。商用制冰机我们就叫非消费品，或者叫工业品，我们这个市场也有很大的机会。
第三，从看“小件”走向看“大件”。我们未来几个月可能就会官宣一个大件（产品）领域的项目。大件出海的门槛更高，反应的是“出FBA”或者“去FBA化”的能力，也就是说你能不能走出亚马逊。
小件基本上就是被亚马逊FBA服务好了就行，你会很轻松，但是你自身不具备海外仓、尾程派送和一定的安装及其他售后服务能力。而且，亚马逊FBA费用越来越高，是不可逆的，不像海运费涨了后还会回调，FBA的费用跟营销费用一样，是只涨不跌的。
大件天然就有机会去变化。你可以在亚马逊上销售，但是你会感觉到，本来亚马逊FBA就不太欢迎这样的非标大件，所以，这也倒逼你走出亚马逊，自己去构建海外仓、尾程、售后等能力。
当然，有这三个变化并不意味着中外通用型、消费品、小件我们就不看了，也会继续看。这三个新方向是说我们关注的新趋势，或者我们进一步细分的投资方向。
亿邦：近几年跨境领域的投资很多都出现在创新品类、科技品牌上，越来越多出海消费品公司也开始强调自己是一家“科技公司”，嘉御资本对这类是否有偏重？
卫哲：我们重研发，但不一定重极高的科技含量。我们投资的这些企业，研发费用在销售额当中的占比大致都在4%-6%，算挺高的。包括大家说智能化，我们是看它“带电”还是“不带电”。带电的（产品），即使它今天没有APP、不智能化，只要敢于投入研发费用、产品迭代做得好，我们也投。
我们并没有去追逐所谓的高科技产品，因为关键不是你科技含量多高，而是这个品类的海外市场有多大。有一些相对高精尖技术的品类，海外目前成熟度不够，品类空间并不大，这就没有多大意义。
想要看到超级独角兽、一两百亿（人民币）市值的公司，它需要10亿（人民币）以上的利润，那就得达到100亿（人民币）的销售额，那么它必须在一个百亿美元级行业天花板的大市场里，才有水大鱼大的可能。
亿邦：除了品牌，跨境电商链条上的营销、物流、支付、SaaS这些服务领域，也出现很多洗牌现象。嘉御资本看好哪些类型的跨境服务商？
卫哲：到现在没有出手过。我们是怎么看这个问题的呢？比如说，你跨境电商（商家）卖100美金，商品成本大概40%，毛利60%，你能赚10%的净利，中间有50美金是服务成本。这50美金服务成本你再算一算去哪儿了：
营销占了最大一块，大概20-30美金。营销类公司多数就是个营销中介，类似广告代理，（从投资角度）没多大价值；
第二大是物流，大概15-20美金。头程、海运没得投，海外仓还有点意思，尾程有UPS、FedEx这些，可投的空间都不大。其中（空间）还比较大的就是海外仓，那么，这块也出现了像大件云仓这样的上市公司了，但我们当时没有投；空运的头程，前几年疫情原因，特别火，但最后发现空运头程投的价值不大，大公司垄断。
再剩下的（占服务成本）就没啥了。比如，这其中ERP服务商还能分到多少钱？所以，我们就是把服务都扒了一遍，发现没什么可值得去投的了。
02
亿邦：嘉御资本在跨境电商领域提出的“贸技工”概念，体现在投资方向上，如今更重视“工”？比如去年到今年投的肆玖科技、艾凯、惠康、之乐科技都是自己有工厂的。
卫哲：我们相信，能跑出来，“贸技工”（即贸易、研发/技术、工厂/生产）一定是平衡的。不追求第一天就很平衡，但要知道自己哪条腿短，并愿意补强。
贸易起家的，即使不马上涉足工厂，也得先上研发。因为对于没有研发投入的企业而言，无论如何营销老品，利润率还是会下降。必须要有勇气去考虑布局工厂的问题，否则一旦工厂企业杀了进来，你在各方面就都没有抵抗力了。
当然，不是所有公司、所有品类都必须带工厂。SKU相对少、产品相对稳定的，必须要有工厂，自建、投资、合资、收购都可以考虑；像服装这些SKU多、产品迭代快的，就没必要自己干工厂了，但你必须要深入工厂、对工厂有影响力。
亿邦：关于工厂的问题，不少企业也在考虑去海外布产能。这里面有哪些必要性和风险性？
卫哲：我们就鼓励已投的企业把20%的供应链，最多不超过30%，放在中国以外。
我们说，为了应对可能更不测的地缘政治，要做好的供应链的备份，而不要因为这个原因去关注不值得关注的市场好。比如，你把美国市场放弃了，有这个决心还不如把供应链分散到中国以外去。
把供应链移到海外，利润率会受到一两个点的影响，但这相当于买个保险。有百分之二三十的产能搬到海外，做好一个备份就可以了。这样，如果有变化我能应对得了，我也能扩产，但肯定是中国供应链效率更高，我要更多移到海外，又不挣钱。
你备份放在哪儿？墨西哥、东南亚还是东欧，根据不同品类又不一样。当然，我们还是说，体量没有那么大的不用操这个心。我们投的体量大都几十亿销售额了，有些已经布局完成，有些在布局中。
亿邦：跨境电商的演进可能会引发一些新型跨国公司的诞生，他们不再是“出海”概念，而是“生而全球化”（全球化经营、全球供应链布局、全球化品牌打造）。你认为现在快要接近这个景象了吗？
卫哲：远远没有到。要真正实现全球化的企业太理想化了。
我们看到越来越多企业，考虑到地缘政治问题，开始把部分供应链放到中国以外，部分的产品研发、市场营销人员可能也分布在海外，但这离一个所谓的全球化公司距离还是很远的，而且我们没必要一定要成为全球化公司。
我们觉得，中国企业的全球化应该更多是，立足中国供应链优势、立足中国海归人才优势、抓住中国工程师红利，把产品卖到全世界。但这并不意味着这个公司要做所谓的人员和供应链等方面的全球扩张。这样的全球化公司，我们认为它大概率是个低效率的公司。
亿邦：全球化的过程，很大程度也是“本土化”的过程。这也是近几年大家讨论特别多的，从产品、营销、服务的本土化，到组织建设和管理的本土化等。你认为大家该怎么对待本土化问题？
卫哲：我们的建议是，非必要不在海外设本土团队。
什么是必要和非必要？打个比方，你仓库总得在海外，你仓库的核心管理人员必须放当地；你要拓展线下渠道，你需要走进线下连锁门店，那你需要在海外方线下拓展人员，这些就是必要的。
像产品设计开发、网络营销、线上客服这些职能部门，在海外常驻或者在海外设团队则是非必要的。产品设计，哪怕你从美国找的人才，你也可以放回中国来工作，贴近供应链、贴近工厂，效果更好。互联网营销，人员你可以找老外、找海归，但完全可以在中国做营销创意，而且你在中国能找到全世界的网红。
国内三大红利——供应链、工程师、海归人才，摆在这里，为什么不用好它？很多年轻创业者还不具备全球多地的管理能力，那么做反而把效率变低了、把优势打没了。很多企业甚至更应该考虑哪些原来设在海外的应该撤回中国来。
三年疫情期间基本没人在海外放团队——想放也放不了，去年年初疫情过去后，的确很多人出去，“终于可以去海外管理了”、“终于可以去海外放常设团队了”。这反而是我们从企业身上看到的危险信号。如果要大规模设海外团队，我们建议这个部门、每个岗位都要回答一下：它为什么非放海外不可？
总结来说就是，非必要不设海外团队，有必要的该设还得设，但大部分我们认为都是不必要的。
03
亿邦：2023年跨境电商行业最大的一个变量是“全托管”，多个中国出海平台都采用这种模式，提高供应链组织效率、走性价比路线。有人会觉得这种低价卖货方式背离了品牌出海愿景，你认同吗？
卫哲：国外的消费者也是分类、分级的，这种模式肯定能够解决一不分消费人群的需求。（对商家而言）你先能出海，无论哪种模式都是好的，我不觉得这种模式会对品牌出海有什么负面影响。
当然，从投资角度，我们最喜欢的一定是以欧美中产阶级为核心目标用户群体的中国品牌。我们不投靠全托管模式起家的，不代表它就不是个好的生意模式。它能赚钱，但可能不具备资本投资价值。
从一个公司的起步来说，他愿意做全托管模式，有营收、有利润，我觉得挺好。为什么不适合投资？更大的原因，不仅是说没有产品溢价，而是它的团队是个“残废”。做全托管，你把产品做好就行，剩下啥都不用管，门槛是低了，但也意味着他很容易被替代，以后的投资价值也不高，不值钱。
亿邦：也就是说你认同企业选择“卖货”求生的路径，而不是非要做品牌？
卫哲：我们觉得品牌真的不是靠情怀的。我们最不喜欢创业第一天就怀有巨大的情怀去做事。无论如何你得挣钱，而不能用情怀烧钱。我们看的项目全是没有融资都有接近1个亿利润的公司。
品牌是很多人的梦想，但一开始很多企业就应该安于做好一个渠道，比如先在亚马逊单一渠道做成功，做成渠道品牌，有了收入、有了利润，你才有资格、资本支持你走出这个渠道。
今天你不能否认Anker是品牌。到底什么是品牌？在美国，十个人当中有五六个人用过Anker，这就是品牌。你去苹果店能看到它，你去沃尔玛也能看到它，它占据了所有渠道，那它肯定是品牌，但他最开始也就是个卖充电宝的。它在品牌方面的进一步投入，是靠自己利润的积累，一步步做到的，不是靠烧钱烧出来的，我也没见过谁真的能烧出来。
亿邦：全球经济下行、消费降级的大背景下，品牌到底该往上走，做高溢价品牌？还是往下打，走极致性价比路线？你更看好哪个？
卫哲：嘉御资本投资的出海品牌，他们的价格区间基本上都是中产阶级消费得起的。再往低端、价格太低的，除去营销费用、物流费用，利润空间就很有限了；往高端走，你的受众又是有限的。
04
亿邦：当下，“跨境”、“出海”几乎成了所有中国消费品企业的必选项，你认为其中有哪些新的机会？又会有哪些风险性或陷阱？
卫哲：要分类来看。
第一，你在国内是不是开店的？如果你在国内是靠线下开店成功的，建议（出海）先从东南亚开始。因为这样你能相对更容易地继续开线下店，要去欧美开线下店的代价就太高了，难度大得多。比如，蜜雪冰城、名创优品，以及许多中国的餐饮企业，这样出海都是可以的。但如果你在国内卖商品不靠开线下店的，应该从欧美做起。
第二，你是做什么品类？是国内在做的、可以搬到海外的中外通用型，还是要重新做个海外专有型?如果你是前者，产品不用做特别大的重新定义，可能价格带和品类细分要重新设计；渠道必须要重新定义，比如，你在国内是分销制，就要思考在国外哪些国家可以继续分销，你在国内是加盟制，那国外能不能用自己的店做，你在国内靠电商起家，到海外电商能不能继续做。
当然，就像当年国内传统品牌刚刚进入淘宝时也面临着许多适应问题，如今，国内品牌刚刚开始进军海外市场时，也会面临很多适应问题。其中最大的陷阱就是把自己当作大公司来看待，实际上他们仍处于选品、选人、选平台的阶段，在这“三选”过程中可能会发生错误，如过度扩张、铺得太满。特别是在国内市场做得不错、赚了很多钱的公司，出海的潜在危险就是“钱太多”、愿意花钱。所以，我一直说，你要用投资的方法，而不是预算制。
亿邦：这些在国内市场已经成功或者发展较为成熟的品牌，加入出海赛道、加入跨境电商后，会对原来那些只做海外市场的跨境品牌带来较大的危机感吗？
卫哲：短期内不会。跟当年国内传统品牌与淘品牌的情况一样，在传统品牌刚进入电商的两年内，他们对电商的理解还是不够的。但长期来看是个危机。
这又要回到我们为什么强调中外通用型（品类）和海外专有型（品类）。中外通用型（品类）的内贸公司早晚一定会出海，它国内的原有供应链能发挥巨大优势，很容易出现从“内卷”变“外卷”，所以这一类是内贸企业出海对跨境电商行业冲击（出现）最快的。而海外专有型的，有个阶段性的护城河。
05
亿邦：出海企业一个非常重要的问题是市场扩张节奏怎么把控。比如，扩充品类、开新渠道的最好时机是什么，以及该从哪里下手？这方面，你对企业有什么建议？
卫哲：“四个拓”和“1亿美金”的参照。
一开始针要足够细，哪怕你在国内已经是最好，出海时也要先收窄。做到1亿美金后再考虑“四个拓”：从单一渠道拓多渠道、从单一地区拓多地区、从单一品类拓多品类、从单一品牌拓多品牌。这里面有取舍，要分先后。
拓地区和拓渠道：如果可以欧美一盘货（即产品欧美通用），就守住单一渠道拓地区，比如，你美国占压做得好，就拿到欧洲亚马逊直接卖；如果需要两盘货（即产品在欧美有差异），就守住地区拓渠道，比如，还是深耕北美，在亚马逊之外，把沃尔玛平台拓了，甚至考虑进入线下渠道。
拓品类和拓品牌：看品类天花板有多高。天花板低的，守住品牌拓品类；天花板高的，守住品类拓品牌，其中也要注意，即便天花板高，（新品）定价2倍以内也不要用多品牌。
单一地区、单一渠道、单一品类、单一品牌都是做到1亿美金以上再考虑下一步拓展。1亿美金，做得好的话，5%~10%的净利润率，合规利润大概有500万-1000万美金，你再开始拓展，就有自己的资本去干这个事儿了。可以说，跨境领域任何行业，做到1亿美金之前，根本不用去考虑天花板。
亿邦：说到拓渠道的问题，TikTok在美国开放电商业务后，很多亚马逊卖家涌入，一些在国内玩抖音的也加入。你觉得现阶段是商家做TikTok电商的好机会吗？
卫哲：分品类。首先要问问自己：我的品类是货架电商友好型，还是非货架电商友好型？如果是货架电商友好型，亚马逊仍然是最合适的渠道，不要盲目跟风TikTok。你先对自己的品类有所了解，对这个品类更适合的渠道有个判断，那么你就能做出渠道布局的排序。
还有一个误区，布局TikTok不一定是说一上来就要做闭环电商。国内抖音今天的闭环比三年前做得好很多。所以不要急于做所谓的TikTok闭环电商，可以先侧重在内容营销层面。
你作为一个品牌商，肯定要对所有渠道要保持好奇心和尝试，但现在的注意力还不能完全移过去。
END
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